最新动态2015-08-06/和致众成文
如今HRBP这个概念在中国的企业中很流行，但定义和定位都是五花八门。有的当招聘用，有的当HR Admin用，不知大家有没有一个普遍认同的定义，定位和职责描述呢？
一、HRBP的定义
我是在2007年加入公司时开始做HRBP的，那个时候这个职位刚刚引入%%%中国。作为从前从事培训的人来说，很是陌生，因为没法把它和传统的六大模块对号入座。
从上世纪90年代，Dave Ulrich就从理论层面提出了HRBP的框架体系，其中包括战略伙伴（Strategic Partner）、变革推动者（Change Agent）、 员工倡言者（Employee Champion）、和行政专家（Functional Expert），之所以称之为BP（Business Partner），当然是以战略业务为中心展开的，让HR成为CEO的左右手。大师提出的东西，离实践隔了一段，这还不是三支柱模型中的HRBP。
这个定义上的HRBP的确很高端，非一般HR人事可以担当，有时候甚至感觉HRD就是一位HRBP，只是他/她有更多的行政权力。
HRBP是基于企业组织规模发展到一定阶段，为了适应企业发展而采取三支柱HR管理模式才有的HRBP。配置HRBP的目的主要是为了更高效服务业务部门而在HR中设立专职人员来于业务部门对接。
个人觉得BP就像客户代表，是面对客户的窗口，向客户提供产品和解决方案。而COE类似提供解决方案和产品方案的部门，而SSC类似于跟单、商务、销售管理等部门。
从职务的角度解释，应该说HRBP既是一个角色，也是一个职位。是角色，指的是从HR的角色定位来看的。Dave Ulrich提出的HR四 个角色，其中之一就是HRBP（BusinessPartner），从角色来看，每名HR都应该是BP，CHO是最大的HRBP；是职位，是从HR的组织功能与业务部门链接的角度来看的，如果把业务部门看成 内部客户，HR部门通过BP来更好地服务内部客户，在某些公司里体现为三支柱结构。
二、HRBP的角色
BP应该是HR专家、业务部门管家、企业文化宣传家、人才发展行家、员工关系辅导者和法规专家、员工的知心家。”“HR专业不必很资深，但一定要有biz sense，支持 业务部门的责任感、很好地协调资源的能力。因为，通常BP都不带团队，要面对业务主管、HR各专业模块、直线和虚线的老板等，要会协调这些关系和资源，快速响应业务主管的需求。
有的公司把BP当做政委、参谋长、有的公司把BP也戏称为公司里的“中纪委”， 必要时还是“清洁工”、也有人说“HRBP实际上就是一个杂家，一个‘不管家’。
三、HRBP的胜任条件
“一定要有Business sense。”
“沟通能力要强。”
“要有亲和力，受人喜欢。”
“要有客户导向。”
“要懂业务，懂经营，可以和直线老板对话。”
“个人觉得HRBP业务岀身较好。站在业务角度考虑如何设计HR架构体系。”
“业务出身的BP会否在工作上不自主地偏向业务思考问题，而忽视HR的政策、原则、体系等？”针对是否要业务出身，有位咖友表示了自己的担心。
在HRBP任职的经验条件上：
至少二年以上业务，五年以上HR。
至少五年以上吧，有一定经验，体会更深。
我做过四年业务，有经历，才能看清全局。
我的体会是以前是2年经验的人就可以做HRBP，现在越来越多地HRBP人选需要具有4-5左右的经验。
个人经验是HRBP其实是同等HR职位中要求较高的。我一般选的要求有：首先，对基本的劳动法相关要比较熟悉，因为BP最直接也是最频繁的要解决 员工的问题；第二，最好有综合的HR工作或管理经验，通常五年以上；第三，要有比较强的沟通能力；第四，要有比较强的业务敏锐力和自驱力。”
如果从内部产生，HRBP人员培养、过渡、转型一般需要较长时间。敦煌网HRD荣荣就是很好的例子，她长时间从事HR工作，又在业务部门担任过一段时间Dept head，所以对业务了如指掌，完全能从HR的角度和业务以及战略的角度出发，全面地看。这一点很难得。
我们有个HR是这样的，一开始做地区经理，后来到HR工作几年，然后又回业务，用了不长时间，就升到省区经理，业绩连续几年一直都很优秀。我问他原因，他认为是HR的经历对他重做业务帮助很大。”
四、HRBP如何避免多头指挥
“有朋友建议：HRBP在专业上听HR Boss的，在业务协同及日常工作安排上听业务Boss的。”也是两个领导，与矩阵式组织结构差不多。矩阵式汇报模式应该有一个维度为主，不然BP会无所适从。具体落地与有效性听业务的，政策流程边界外的听上级HR的。
首先要明确虚实汇报关系线，先定位再作为，有为有位。即使汇报给业务线负责人，也要确定权限，制度要统一，一定级别以上的任免、重要的项目和工作事项等HR要统筹考虑。”
公司是否设HRBP岗位以及是否设定HRBP的流程对于中小型规模的公司来说不是太重要，关键是HR是否既能基于业务部门的数据发现问题，又能通过弹性的解决方案施加影响，还能通过关注结果的绩效考核担当责任。
五、HRBP如何落地
HRBP如何才能真正落地，这是个关键问题。
的确有些公司把HRBP搞得很虚，几乎没有实质性工作。我见过有的公司的HRBP更像是HR Operation，都是执行层面的工作。角色角度的 HRBP，做好定位，找到胜任的人选，建立与业务的互动机制，优化相应的工作流程，从业务角度看待HR的工作，给到直线经理有力支撑，HRBP就有了落地的基础。我们现在看到的更多的是作为职位角度的HRBP落不了地的情况。
三支柱不是简单的三角形，不是平面的，而应该是立体的，每个定点的定位、胜任度、条件的支撑度都会影响到协同作用的发挥。作用的模式是交互式的，必须以专业化（每个岗位上的人都胜任）、规模化、信息化为基础。
SDC（共享数据中心）事实上潜力很大，大数据时代，一个企业历年的HR数据价值不言而喻。以往SDC只是收集数据而非加以利用，可能是因为大数据处理技术不够发达吧。这就是为什么我刚才谈到信息化对所谓的三支柱落地的支撑作用。
一位曾经在联想工作过的朋友，分享了联想实施HRBP的一些做法。
“联想有HR内部的Call Centre（隶属于SSC），有专门的座席，回答员工日常的有关HR的问题。当时的HR基本架构包括：薪酬福利团队，主要做 薪酬福利政策；人事服务团队；招聘团队；培训团队；以及各个BP团队（BP与BP Leader汇报工作，一般是总监级）。基本的人事问题，招聘等，都不需要BP负责的。 当然在实际工作中，由于当时正处于并购整合中，一些区域的基础HR服务做得不够的话，也是需要BP补位去做一些工作的。BP的主要工作是沟通、协调。当时全公司HR正实施 一些重点项目，包括绩效体系、组织架构及继任者计划、企业文化建设等。公司有统一的政策框架和原则，允许BP做一些细则和小调整。其中，对薪酬团队要求政策的统一 性和灵活性之间平衡好。通常都可以通过沟通解决，实在不行，就升级到共同的升级那儿解决。我们当时跟薪酬团队合作得很好，还一些做整合中的薪酬体系调整，获得联想集团的优秀团队呢。