观点文章2017-12-15/和致众成文
腾讯、阿里两家互联网巨头公司的大佬近期频繁同框，大家的眼球还没从乌镇的菜单中移开，两位大佬又在近期举办的《财富》全球论坛上隔空喊话。
与马云的“我尊重他，我尊重腾讯”相比，马化腾在接受访问的时候表达的观点相对更坦白一些，他表示“腾讯阿里之间有十几个竞争的领域，实在是太多了”，“啊，这个都要竞争？啊，好吧......”从马化腾生生咽下去的半句话可以看出两家的竞争关系可见一斑。
在本次论坛上，两位互联网的领军者都谈到了“竞争”与“赋能”，随着企业的飞速发展，两家互联网巨头公司在外部多个业务板块的竞争越来越激烈，对于“竞争”，马云的观点可以用简单的三个字表达——“不会恨”，而马化腾也表达了“竞争可以促进发展，让大家更努力创新，团队更有斗志”的观点。
其实有关两家互联网巨头企业的“竞争”不单体现在外部业务上，对于公司内部“软实力”，两家企业也早早布局。
2005年，阿里在布局电商领域的同时，也将关注点转回到企业内部，为了更好的支持业务发展，阿里选择首先充实自己的资本力量，其中最重要的一项就是将人力资源视作资本。为了推进企业价值观和员工素质的融合发展，更好地管理人力资本，进而提升组织关键能力和核心竞争力，阿里构建了统一的HR平台，这便是后来阿里人力资源三支柱中共享服务中心的雏形。
在收购雅虎后，2006年阿里将企业拆分成集团式结构，拆分后的阿里形成了各区域事业部的形式，各部分更加灵活、独立。在2006年年底以前，HR都是集中管理的，2007年开始，各公司都有了自己独特的人力资源管理功能，同时通过集团统一的HR平台开展员工档案管理、薪资管理、绩效管理、福利和休假管理等方面的工作，整个集团的人力资源管理工作流程实现了规范化和自动化，各种统计分析报表自动生成，显著提高了人力资源管理的精确性和工作效率，为阿里巴巴人力资本战略的成功实施奠定了坚实的基础。人力资源三支柱也逐步完善、发展。其中COE由组织发展部、校园招聘部、社会招聘部、企业文化部、薪酬福利部等构成。
在阿里，HRBP被趣成为“政委”。之所以这么称呼他们，是因为他们熟悉业务并且能够比较深入地了解人和事，对事业群进行组织变革推动和服务支撑。
腾讯的人力资源三支柱搭建比阿里稍晚一些。在2003-2009年间腾讯快速发展，然而与此同时也面临着企业文化被稀释，人才储备和培养跟不上企业发展等问题。公司对人力资源管理的要求剧增，职业发展体系、培训体系，企业文化的优化与变革等诸多问题逼迫着腾讯人力资源管理者扮演的角色必须发生转变，人力资源管理部门必须从战略角度为快速发展的企业提供有力支撑。
2010对于腾讯内部来说是不平凡的一年，在这一年腾讯着手搭建 HRBP 岗位体系，人力资源管共享中心服务中心开始建立。面对公司业务和员工对人力资源管理的需求日益多元化和差异化。公司期望人力资源管理工作能够支持公司战略、推动组织变革、提供专业快捷的人力资源服务、灵活高效地支持一线业务单元人力资源工作。人力资源管理角色更加多元化，战略性角色特征凸显。由此，腾讯人力资源管理组织建立完善了人力资源专家（COE）、人力资源共享中心（SSC）和人力资源业务合作伙伴（HRBP）这三大组织结构，腾讯形成了客户价值导向的人力资源管理组织结构。
从阿里和腾讯的人力资源转型我们不难看出，随着企业的发展、壮大，企业对于人力资源管理提出的要求也更多元化和差异化，业务的飞速发展要求人力资源部门必须站在战略层面为企业提供服务与支撑。
再次回到“竞争”的话题，两家互联网巨头企业不仅在外部多个业务领域并驱争先，对于公司内部人力资源管理的建设也是你追我赶。对于人力资源转型，两家企业都选择了“三支柱”模式即“人力资源共享服务”模式，这无疑说明了传统的人力资源服务模式已经难以适应业务飞速发展的中大型企业，人力资源转型是企业谋求发展的必经之路，而人力资源共享服务模式则是人力资源转型最有效的途径。
在不久前和致众成发布的《2008-2017十年中国人力资源职能转型及HRBP能力调研报告》的数据显示，在参调企业中，有13%的企业已经建立了共享服务中心，24%的企业正在进行人力资源共享服务运营模式的建设，15%的企业计划建设共享服务中心。我们有理由相信，随着中国企业的迅猛发展，随着人力资源共享服务模式的普及，随着一个个人力资源共享服务模式案例的成功落地，会有更多企业选择人力资源共享服务模式作为企业人力资转型的样板，也会有更多企业通过人力资源转型再攀新的高峰。